Objectifs de nos articles

Nos articles visent à partager avec nos lecteurs les méthodes et les pratiques que Lato Sensu Management applique tous les jours à la conduite des projets dans les secteurs bancaire, des télécoms et de la pharmacie. Ils ambitionnent également de susciter le dialogue et l'échange d'idées.

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2010-08-17 à 07:46:23

Sponsorship Meeting ? Qu'est-ce ?

Tout projet nécessite un financement. Le financement est assuré par le sponsor du projet. Cette personne souhaite savoir ce qui a été réalisé avec l'argent dépensé et si des difficultés sont rencontrées qui nécessitent son intervention (remise en cause des délais, du budget, de l'étendue du projet, …). Le sponsor souhaite savoir s'il existe des éléments qui le mettent en danger ou qui au contraire le confortent.

De consommateur d'information sur le projet, le sponsor peut également se transformer en fournisseur d'information. C'est le cas lorsque des événements extérieurs mettent en cause le bénéfice même envisagé par le projet, ou simplement si des faits externes imposent de nouvelles contraintes au projet, faits rapportés par le sponsor.

Tenir un Sponsorship Meeting, c'est réunir les décideurs du projet et le sponsor afin qu'ils soient tous informés de manière formelle.

De ce point de vue, il ressort que 5 éléments fondamentaux doivent être présentés lors du Sponsorship Meeting :

  1. Le progrès enregistré par rapport au progrès attendu selon un double point de vue :
    1. La ligne de temps
    2. Les produits attendus (délivrables ou encore milestones)
  2. La situation budgétaire, selon 5 angles :
    1. Le budget alloué
    2. Le budget dont on pense avoir besoin jusqu'à la fin du projet
    3. Le budget déjà dépensé
    4. Le budget disponible
    5. La consommation moyenne
  3. Les ressources
  4. Les risques et problèmes (Risks & Issues)
  5. Les plans mis au point pour la phase qui suit

Le progrès enregistré : ligne de temps et milestones

L'attente du sponsor, en ce domaine, est essentiellement de savoir si le projet est en retard. Un projet en retard, c'est pour le sponsor la quasi assurance que le projet est en panne, et, s'il y a panne, cela veut dire qu'on va lui demander plus d'argent, que le projet va coûter plus cher qu'anticipé.

Cette simplissime explication est ancrée dans une réalité psychologique qui, dans notre expérience, n'a jamais été démentie. Elle n'est pourtant pas entièrement exacte.

Ligne de temps

Informer le sponsor sur la bonne (ou mauvaise) marche du projet c'est lui dire si au temps t on est aussi avancé qu'on l'a planifié.

Une analogie pertinente serait de définir un projet comme un voyage, de Bruxelles à Milan par exemple.

Dans ce cas, en admettant que le voyage est prévu pour se dérouler en deux jours, à la moitié du temps imparti pour couvrir la distance, on devrait avoir parcouru environ 450 km puisque 900 km séparent Bruxelles de Milan. Si la voiture n'a parcouru que 50 km, il est clair que le projet est en retard.

Les milestones

L'angle des "délivrables" (ou livrables), quant à lui, complémente l'information que vous donnez au sponsor : avons–nous atteint Charleroi ? avons–nous pris le carburant aux endroits prévus ?, etc.

La situation budgétaire

La situation budgétaire doit être analysée sous 5 angles complémentaires. Chaque angle fournira un point de vue qui procure un appoint aux autres.

Il n'est pas rare, dans les "grandes" organisations, de parler en jours/homme alors même que nous parlons de budget, et donc d'euros. L'unité n'est évidemment pas la même ! Notre approche est opposée à cette manière de procéder et nous favorisons toujours une approche budgétaire, donc en euros, approche que nous justifions en disant que la valorisation du jour/homme n'offre pas suffisamment de précision (car en effet, le jour/homme d'un collaborateur ne coûte pas nécessairement le même prix que le même jour pour un autre collaborateur dont le salaire ou les honoraires peuvent être plus ou moins importants).

Cependant vous devrez vous adapter aux circonstances en fonction de votre client qui exigera peut-être le trop fameux jour/homme (mday) en tant qu'unité budgétaire.

Le budget alloué

Il s'agit ici de fournir le budget accepté au départ du projet, augmenté de toutes les rallonges consenties (s'il y en a eu).

En revenant à l'analogie du voyage de Bruxelles à Milan, c'est le budget carburant qui fut envisagé au début du voyage, plus toutes les fois où on a repris de l'essence parce que les conditions l'imposaient (embouteillages plus conséquents que prévus, détours nécessaires, …).

Le budget EAC (Estimated At Completion)

Le budget « EAC » est le budget dont on pense avoir besoin jusqu'à la fin du projet, que ce soit plus que le budget alloué ou moins, car en effet, la vue que vous avez à un instant précis de ce que vous aura coûté le voyage change à tout moment.

Pour le sponsor, obnubilé par les questions de délai et d'argent, la perception personnelle du chef de projet vaut assurance : l'assurance de devoir dépenser plus d'argent ou l'assurance d'avoir consacré le bon budget. Si vous lui annoncez que son projet coûtera moins d'argent que prévu (cas où le budget EAC est moins important que le budget alloué), le sponsor se rassérène singulièrement sur les questions pécuniaires.

Ce qui vaut pour le budget vaut pour les délais. En fonction de votre sponsor, il y aura peut-être lieu de présenter l'un avant l'autre en regard des circonstances.

Le budget déjà dépensé : les actuals

C'est l'ensemble de notre consommation antérieure, dans le cadre du projet dont question.

Le budget ETC (Estimated To Completion)

Le budget « ETC » est le budget disponible, ce qui reste. Une fois de plus l'analogie reprise ci–avant nous aide : c'est la quantité de carburant qui nous reste dans le réservoir. Le budget ETC se calcule donc toujours par rapport au budget alloué.

La consommation moyenne

Stricto sensu, la consommation moyenne est le Burning rate : la vitesse à laquelle vous brûlez votre carburant. Cette vitesse est indicative et devrait vous permettre de vérifier que vous allez arriver à destination sans souci avec une consommation de ce type.

Voici une illustration du contrôle budgétaire tel que nous le pratiquons dans Sentanaï. Illustration du contrôle budgétaire dans Sentanaï Cette vue reprend l'ensemble des précisions budgétaires que nous vous conseillons d'apporter au sponsor (colonne "Current" = EAC) mais procure également une dimension historique non négligeable (évolution de la consommation budgétaire dans le temps).

Vous constatez que le budget que nous estimons devoir dépenser (colonne "Current") est moindre que le budget alloué ("Approved"); d'autre part, les ETC sont calculés ici en fonction des EAC (ce qui n'est pas notre façon habituelle de fonctionner). Enfin, les budgets sont ici exprimés en heures de travail … ce qui ne correspond pas non plus à nos conseils : c'est qu'il faut être capable d'adaptation pour satisfaire le client !

Les ressources

Il est également nécessaire de montrer une certaine ardeur à sécuriser les ressources (toutes les ressources) qui doivent être allouées à votre projet, et tout particulièrement les ressources humaines.

Le sponsor n'est pas intéressé à connaître le détail de votre plan de ressources, mais il est concerné par l'assurance que tout ce dont le projet a besoin est bel et bien disponible (dans les marges du budget alloué).

En l'occurrence, ne lui soumettez pas le calendrier des congés de votre équipe mais présentez lui un plan de ressources concret pour les 3 mois à venir. Assurez-le de ce que vous avez sécurisé la présence de ceux qui sont primordiaux au bon progrès du projet.

Si vous ne pouviez pas lui apporter cette assurance, mettez–le au courant immédiatement et n'oubliez pas d'enregistrer un risque sur les ressources (soit un risque d'expertise, soit un risque de disponibilité) (voir ci–dessous).

Les risques et problèmes (Risks & Issues)

Lorsqu'il s'agit de présenter la situation d'un projet à son sponsor, il est indispensable de lui donner un aperçu aussi juste que possible concernant les risques et les problèmes auxquels le projet est confronté.

Il n'est pas utile de présenter au sponsor l'ensemble des risques et prolèmes inhérents au projet. Seuls les risques et problèmes significatifs doivent être présentés ou alors ceux sur lesquels le sponsor peut avoir une action.

La table qui suit vous donne un aperçu de classification des risques et problèmes. Nous vous conseillons de ne présenter que les risques "hauts" et "critiques".

Grille de calcul de l'impact (matrice sévérité/vraisemblance)
Vraisemblance Sévérité
Mineur
(1)		 Modéré
(2)		 Significatif
(3)		 Majeur
(4)		 Catastrophique
(5)
Très peu probable (1) Bas (1) Bas (1) Moyen (2) Moyen (2) Haut (3)
Peu probable (2) Bas (1) Moyen (2) Moyen (2) Haut (3) Haut (3)
Probable (3) Moyen (2) Moyen (2) Haut (3) Haut (3) Critique (4)
Fort probable (4) Moyen (2) Haut (3) Haut (3) Critique (4) Critique (4)
Certain (5) Haut (3) Haut (3) Critique (4) Critique (4) Critique (4)

N'oubliez pas non plus que le sponsor peut lui-même fournir de l'information qui concerne le projet et plus particulièrement qui a trait aux conditions externes. Si le sponsor rapporte des risques et/ou des problèmes il faudra les sauver dans la matrice qui leur est réservée. Ainsi {{—}} et c'est un simple exemple {{—}} si le projet concerne une adapation à de nouvelles lois, si le sponsor apprend que les lois sont appelées à être encore modifiées, il peut être utile de "re-questionner" la validité du projet ou son échéance.

Les plans mis au point pour la phase qui suit

Il est utile de tracer le chemin futur immédiat, les étapes par lesquelles le projet va passer entre le meeting présent et le sponsorship meeting suivant. Tracez ce chemin en termes d'étapes (milestones)/délivrables.

Modèle de document (template Seerco)

Pour vous aider, nous mettons à disposition le template powerpoint que Lato Sensu Management utilise pour ses Steercos. Voici également un template MS-Word de Project Board/Steerco … et puisqu'un Flash Report n'est rien que les points essentiels du Steerco, voici également un template MS-Word de Flash Report.

Le Meeting en lui-même

Qui inviter  ?

Vous devez inviter le Senior Management et les différents managers qui vous répondent dans le cadre de votre projet et, bien entendu, le sponsor.

Vous veillerez à donner davantage la parole aux managers les plus actifs dans la phase en question. Ainsi, vous favoriserez les analystes "Business" lorsque vous serez en phase d'initiation, les Team Leaders des équipes de développement lorsque vous serez dans la phase de "Build", le Test Manager lorsque vous serez en phase de test, etc.

Toutes ces phases peuvent d'ailleurs être tenues en parallèle et sur base d'un modèle itératif (ce qui convient très bien aux méthodologies agiles).

Dans le cas où votre projet est également sous la loupe du département d'audit, invitez toujours le représentant de l'audit afin qu'il se fasse une opinion sincère sur votre projet : la transparence est un atout.

La fréquence du Sponsorship Meeting ?

Prévoyez un meeting toutes les 4 à 6 semaines dans les phases les plus normales du projet (c'est-à-dire les moments où le projet "déroule" tout simplement). Soyez un peu plus assidu lors des périodes plus agitées, ces périodes qui nécessitent une mise au courant plus directe, plus prompte.

Les minutes du Sponsorship Meeting

Un Sponsorship Meeting se prépare : nous recommandons donc l'écriture de notes préparatoires. Si vous suivez notre conseil, l'écriture des minutes du Sponsorship Meeting ne devrait exiger que peu d'effort car il ne saurait s'agir que de légères modifications des notes préparatoires.

Les notes préparatoires doivent couvrir l'ensemble des points présentés préalablement : progrès enregistré, budget, risques & problèmes, ressources, etc. Vous y ajouterez l'inévitable liste d'actions notées lors du meeting précédent ET l'acceptation finale des minutes du meeting précédent.

De notre côté, Sentanaï nous mâche la besogne. En effet, ce logiciel de gestion de projet permet de créer un Executive Summary dans lequel il regroupe une série d'informations de haut niveau : nom du projet, son code interne et externe, la composition de l'équipe qui y est assignée, les grandes phases du projet découpées selon la méthodologie Prince2, le nom du sponsor, le nom du chef de projet, etc. Ensuite, le programme extrait des dernières minutes la liste des actions prises en note et l'ajoute à l'Executive Summary. Le programme ajoute encore un résumé de la situation budgétaire (budget overview avec historique), une ligne de temps où il détaille chaque délivrable et enfin il crée un tableau des risques et problèmes (Risks & Issues).

Toutes ces notes représentent une aide formidable et il ne reste plus au chef de projet qu'à apporter l'un ou l'autre commentaire qui éclaire sur la situation existante. Finalement, Sentanaï sauve l'ensemble des notes sous format d'un futur meeting (type "Sponsorship Meeting") … et permet ainsi de confectionner à la fois les notes préparatoires et les futures minutes de meeting.

Bien sûr, Sentanaï ne peut faire cela que s'il dispose de toutes les informations … que nous prenons soin de lui procurer. Enfin, si besoin est, le programme peut envoyer le tout par email.

L'ensemble de ces automatismes n'est pas étranger à une évaluation CMMI très primée (voyez à ce propos l'article que nous consacrons à CMMI).