Last update: 02/06/2016 13:53

Vue d'un portfolio de projets (portefeuille de projets)

Quelques définitions pour commencer.

Il découle des définitions précédentes que la vue d'un portfolio peut être valablement représentée par :

Objectifs du Project Portfolio Management (PPM)

L'objectif fondamental de la gestion de portefeuille est la création de la plus grande valeur possible pour l'organisation avec des ressources données selon des objectifs définis.

En d'autres termes, les objectifs du PPM sont de mettre en place les processus qui vont permettre de maximiser/optimiser l'utilisation de ressources destinées à réaliser les projets du portefeuille. Par maximisation/optimisation des ressources il faut entendre toutes les ressources, tant humaines que matérielles.

Si le Project Management (PM) consiste à conduire et réaliser les projets de la bonne manière, le Project Portfolio Management (PPM) c'est de s'assurer qu'on fait les bons projets. La phrase sonne mieux en anglais:

PPM is doing the right projects; PM is doing projects right.

Ainsi, la gestion de portefeuille est plutôt du domaine "décisionnel" (= s'assurer qu'on fait les bons projets) alors que la gestion de projets est plutôt du domaine "opérationnel" (= s'assurer qu'on fait les projets de la bonne façon).

Activités du Project Portfolio Managament (PPM)

Parmi les activités les plus importantes du Portfolio Project Management on retrouve la sélection des projets pris en compte dans le portefeuille (sur base d'un modèle de décision), leur priorisation et l'allocation des ressources assignées aux projets. Il n'y a pas de secret: il s'agit des activités qui permettent de remplir les objectifs du PPM. Voyons cela un peu plus en détail:

Hiérarchie, place dans l'organisation

Étant donné le statut spécifique ainsi que la nature de la gestion de portefeuille, il est impossible de dire comment elle s'inscrit dans le plan hiérarchique. La gestion de portefeuille peut donc ainsi s'entendre au plus haut niveau de l'entreprise comme seulement au niveau d'une de ses divisions seulement. Elle peut fort bien englober des unités Business ou alors être englobée par elles.

Cependant, la gestion de portefeuille englobant des gestions de portefeuilles est, elle, le plus souvent envisagée au niveau supérieur de l'entreprise (mais ce n'est pas une obligation).

Rapportage

Idéalement, le rapportage de portfolio se conduit par une extraction entièrement automatisée des données provenant des projets qui composent le portefeuille. Ces données sont alors examinées, automatiquement, à l'aune des métriques du portefeuille.

J'ai connu une entreprise où la constitution du reporting de portfolio était un processus sacré. Les chefs de projets étaient invités à établir leur statut de projet sur 2 pages (et pas davantage) 3 jours avant la fin du mois. Le lendemain, les Delivery Managers revoyaient chaque statut de projet, appelé le PSR (Project Status Report). Le lendemain encore, soit la fin de mois -1 jour, les Delivery Managers corrigeaient les PSRs en collaboration avec les chefs de projet. Le jour de la fin du mois, tous les PSR étaient passés en revue par la responsable du département (considérons qu'il s'agit de notre Portfolio Manager). Potentiellement, un autre ajustement était demandé. Les cas les plus épineux nécessitaient un entretien avec le chef de projet. 2 jours après la fin du mois, l'ensemble des PSR (2 pages chacun) était relié sous forme d'un cahier maintenu physiquement. Ledit cahier s'appelait le Yellow PSR … tout simplement parce que sa couverture était jaune. Il s'agissait de rien de moins que le reporting de portfolio. Au passage, notez que la confection physique du cahier valait archivage. Je n'ai jamais connu meilleur processus … bien que ce processus ne fut pas automatisé. Pour les chefs de projet il ne s'agissait néanmoins pas d'un énorme travail car lorsque le premier PSR avait été confectionné, les autres ne demandaient que de très légers remaniements.

De multiples projets ne signifie pas nécessairement gestion de portefeuille

Il n'y a pas de PPM simplement parce qu'il y a plusieurs projets. Il y a PPM lorsqu'il s'agit d'optimiser les projets/ressources et/ou lorsqu'un besoin de reporting réunit les projets (et même dans ce dernier cas l'implication des projets dans un portefeuille est largement sujet à débat). En tout état de cause, ne vous lancez pas dans le Project Portfolio Management simplement en vue de sacrifier à une mode.

Par ailleurs, le PPM n'agit pas de l'intérieur des projets qui composent le portefeuille. Cela c'est davantage avec le Programme Management qu'on l'obtient. Non, le PPM vise à agir sur l'écosystème des projets, sur leur contexte.

Kanban de portfolio

On connait le principe du Kanban. Pour bref rappel il s'agit de:

Avec de tels objectifs il est intéressant de visibiliser l'état de tout un portefeuille en un seul coup. Le kanban qui suit permet cette visibilisation car il constitue une vue synthétique consultable à tout moment.

Portfolio Kanban - An example

La tranche supérieure du kanban

Tout au-dessus du kanban vous retrouvez le cadre "Overall RAG". Il s'agit du statut global du Portfolio. Utilisez un système de smiley pour visibiliser ce statut (plus loin dans cet article vous trouverez les règles d'établissement du RAG de portefeuille). Dans une société où nous avons mis le système en route, des pastilles magnétiques de couleur ont été utilisées. En un coup d'œil tout le monde peut se rendre compte de l'état du portefeuille.

Dans le grand cadre supérieur, ici "SSC IMB Portfolio Kanban (   /  /     )", il est important de noter la dernière date de mise à jour du kanban. Il s'agit de la date de la dernière modification du tableau. Les mises à jour se pratiquent au fil de l'eau: dès qu'une modification est pressentie elle se fait directement sur le tableau.

Les quatre petits cadres au-dessus à droite du kanban permettent de vérifier l'ensemble du consommé sur le portefeuille par rapport au budget total dont on dispose. Ensuite on peut encore indiquer ETC et EAC.

Quand au cerche jaune, il permet de vérifier que la totalité des projets du portefeuille ne dépasse pas la capacité globale de votre département. Si le chiffre qui est repris dans ce cercle est supérieur au chiffre qui se retrouve dans le cercje vert au bas de la deuxième colonne … Houston, we have a problem!.

La ligne de temps du portefeuille

La ligne de temps qui est ici illustrée reprend 3 années: 2013, 2014 et 2015. Il s'agit évidemment d'un kanban de l'année 2014 mais il semble intéressant de reprendre la fin de l'année précédente sur le kanban ainsi que le début de l'année suivante.

Sur cette ligne de temps indiquez les jalons/milestones critiques du portefeuille grâce à un feutre effaçable. Un bon truc{{: } définissez des thèmes pour votre portefeuille (un peu comme de grandes User Stories ou Epics). Sur cette ligne de temps, vous devriez retrouvez les thèmes que vous avez définis.

Les colonnes du kanban

La première colonne du kanban (Bulk unordered) permet de noter l’ensemble des projets « candidats » à l’entrée dans un portefeuille mais qui n'ont pas encore été acceptés (l'entrée des projets/programmes en portefeuille doit suivre des règles d'engagement précises).

La deuxième colonne permet d'avoir une vue administrative simple et directe. MAIS … nous vous encourageons aussi à utiliser dun système de smileys pour indiquer le RAG (Statut "Red, Amber, Green") du projet.

La troisième colonne donne une vue immédiate de la ligne de temps du projet concerné. Si le kanban est réalisé sur une matière comme un tableau blanc ou un plexiglas il vous est possible de prendre un feutre effaçable et d'y apposer les jalons/milestones les plus significatifs du projet.

La quatrième colonne vous permet à la fois la précision des chiffres et la visibilisation d'une jauge. Vous y indiquez l'état du budget du projet.

La cinquième colonne est une indication de la qualité du projet. Nous ne trouvons définitivement pas plus simple qu'un nombre de "défauts" par "jour homme de travail". Encore faut-il bien s'entendre: le nombre de jours homme à considérer est bien celui qui figure dans la TOUTE PREMIÈRE BASELINE du projet.

La sixième colonne permet l'indication des dépendances d'entrée et de sortie ainsi que nous en avons déjà parlé.

La septième colonne permet d'indiquer un (très) bref statut (utilisez des mots-clefs mais pas de phrase — vous n'avez pas la place).

La dernière colonne, la colonne 8, permet de mentionner 9 points d'attention (risques, issues, actions immédiates, …)

Les smileys: le RAG sous forme visuelle!

RAG de Portfolio

Deux écoles s'affrontent. D'abord celle qui établit un screening détaillé de chaque projet et qui utilise le statut détaillé dans le calcul du RAG du portefeuille. De l'autre côté, l'école qui faut une simple agrégation des RAGs des projets et qui se donne des limites RAG (j'accepte autant de projets en rouge et autant en orange/amber): c'est la vue que nous recommandons car elle est la plus simple à mettre en oeuvre de donne néanmoins une vue claire et juste de la situation.

La vue par agrégation
Finance - Budget
Planning - Timeline
Risques et Problèmes

RAG de Projet

Le RAG global d'un projet est composé de RAGs plus fins: un RAG sur le budget (Finance - Budget), un RAG sur la timeline (planning timeline), un RAG sur les risques et issues. Dans certains cas, on établit aussi un RAG sur la qualité et un RAG sur les ressources (disponibilité essentiellement).

Finance - Budget
Planning - Timeline
Risques et Problèmes

Les Règles d'engagement des projets dans un portefeuille de projets

En d'autres termes, il s’agit de déterminer la manière de faire passer des projets de la colonne « Bulk » du kanban à la colonne « Project » et ce en toute transparence. Nous préconisons des règles simples afin d'éviter tout débat de prise en charge qui resulterait en de véritables négociations lesquelles se traduiront immanquablement par un surcroît de travail (le plus souvent cristallisé par l'exigence d'un détail trop important sur les estimations). Voici un exemple de telles règles:

Pipeline Management - Engagement Rules

Ce qui « drive » le processus, c'est la capacité du département, une des notions les plus fondamentales de la gestion de portefeuille. On part d'une capacité fixe et dès que la capacité maximale est atteinte les projets ne peuvent plus entrer dans le portefeuille.

Forcer l'entrée dans le portefeuille devrait idéalement ne jamais se produire parce que cela signifierait qu’un (ou des) autre(s) projet(s) devrai(en)t être arrêté(s). L'arrêt/abandon/gel de projet est vivement déconseillé … mais nous savons tous qu’une situation idéale n'existe jamais. Des règles claires de désengagement (avec des pénalités par exemple) sont donc à édicter.

Prière de noter les 2 débats mentionnés dans la légende des règles d'engagement dans l'illustration ci-dessus:

  1. Prise en compte du traitement des incidents, demandes de changement, projets forcés, demandes de type "expedite", etc.
  2. Prise en compte de la LIVE date souhaitée

Les règles d'engagement permettent ainsi de donner une forme de priorité à l'entrée des projets.

Le Portfolio Board

Le Portfolio Board est un meeting dont l'objectif est de mesurer la santé des projets constituant le Portfolio. Ce n'est pas un meeting de re-priorisation, ce n'est pas un meeting d'optimisation. Ce n'est donc pas un meeting stratégique; c'est un meeting opérationnel.

Le meeting est organisé deux fois par mois. Y sont invités tous les chefs de projet, les Delivery Managers, le Portfolio Manager (qui convoque le metting) et un assistant pour prise de notes.

Le meeting commence par une communication générale réalisée par le Portfolio Manager. Cette communication est limitée à 5 minutes maximum et se retrouve inscrite systématiquement aux minutes du Portfolio Board (notamment pour la simple raison qu'il n'est pas indispensable d'avoir tout le monde présent au démarrage du Board — ce qui est finalement très varié d'organisation à organisation). Ensuite les projets sont présentés 1 à 1, selon des interventions strictement limitées à 8 minutes par projet.

Les présentations sont regroupées logiquement par personne chargée de présentation, en d'autres termes, par PM. Si John Doe s'occupe de 5 projets John Doe verra son temps d'intervention regroupé en 5 x 8 minutes maximum. Les projets dont le statut objectif (c'est--dire établi sur base de métriques) est vert et dont le statut perceptif (feeling du chef de projet) correspond au statut objectif ne sont PAS revus en Portfolio Board sauf si des risques non matérialisés (et qui requièrent l'intervention du niveau hiérarchique Portfolio) doivent y être présentés. Les statuts objectifs et perceptifs sont extraits automatiquement du tool de gestion de projets.

Étant donné le minutage strict et l'extraction automatique des statuts, il est possible de prévoir les moments auxquels les chefs de projet sont appelés en Portfolio Board. Il appartient à l'organisation de se prononcer quant à la participation des chefs de projet sur toute la durée du board ou seulement sur la participation nécessaire à leurs interventions. Nous sommes favorables à la deuxième alternative afin de limiter le coût de réunion. Avec un portfolio de 20 projets (ce qui n'est pas énorme), un temps de parole de 8 minutes par projet et en moyenne 2 projets par PM, on peut arriver facilement à 3 heures de meeting avec 15 personnes (en comptant le Portfolio Manager, les Delivery Managers, les PMs, le PSO, …). Au total, voilà un meeting qui peut donc coûter plus d'une semaine de travail (45 heures pour 40 heures dans une semaine). C'est la raison pour laquelle on préfère une participation liée au temps de l'intervention, ce qui réduit l'impact budgétaire de ce genre de meeting (souvent) au tiers.

Les éléments suivants sont passés en revue par le PM pour chaque projet:

  1. Progrès
    1. Timeline
    2. Major & Critical Milestones
  2. Budget
    1. Agréé
    2. Actuals
    3. Ce qui reste
    4. ETC
    5. Burn rate … extrapolation gaussienne (si possible)
    6. EAC (vérification avec l'extrapolation)
  3. Resources
    1. Expertise
    2. Disponibilité
  4. Risks & Issues (qui atteignent le niveau qui requiert le screening du sponsor ou/et qui ne sont pas solutionnables au niveau du PM)
  5. Prochaine phase, prochains jalons (milestones) … et les plans qui les accompagnent

Les éléments dont le statut est vert ne doivent pas nécessairement être débattus sauf s'ils peuvent constituer une forme de reconnaissance collégiale qui peut avoir un effet psychologique positif (celebration, sense of accomplishment).

Le Portfolio Board n'a donc pas vocation à discuter en détail des projets mais il doit pouvoir être le lieu où des alertes (positives et/ou négatives) sont rapportées qui nécessiteront des actions plus en profondeur. Il est systématiquement le lieu où le PM qui ne peut plus résoudre les éléments à son niveau s'en remet à un niveau hiérarchique plus élevé. Il n'est pas le seul et unique moyen pour un PM de demander de l'aide!

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